სტრტეგიული მართვის პროცესი წარმოადგენს 6-ნაბიჯიან პროცესს:

ნაბიჯი 1: ორგანიზაციის მიმდინარე მისია, მიზნები და სტრატეგიები - ყველა ორგანიზაციას სჭირდება მისია - ორგანიზაციის დანიშნულების განაცხადი. მისიის მეშვეობით მენეჯერები განსაზღვრავენ ორგანიზაციის საქმიანობას. მისია უნდა იყოს: რეალური; კონკრეტული და ლაკონური; მარტივად გასაგები და დასამახსოვრებელი; მოტივაციის შემქმნელი. მაგალითად, „Nike“-ის მისია არის „იყოს მსოფლიოს ყველა სპორტსმენის შთაგონება და მათი სიახლისკენ სწრაფვა“.

მიზანი არის სასურველი შედეგი, რომლის მიღებაც სურს ორგანიზაციას. მიზანი უნდა იყოს სმარტ (SMART) კონცეფციის მიხედვით შედგენილი, რომელიც გულისხმობს შემდეგი კრიტერიუმების გათვალისწინებას:

• S Specific - მკაფიო და ნათელი მიზანი;
• M Measurable - გაზომვადი;
• A Achivable - მიღწევადი;
• R Realistic - რეალისტური;
• T Time bound - დროში გაწერილი.

ნაბიჯი 2: გარე ანალიზის ჩატარება - ხელმძღვანელობამ უნდა განიხილოს: ეკონომიკური, დემოგრაფიული, პოლიტიკური/იურიდიული, სოციალურ-კულტურული, ტექნოლოგიური და გლობალური კომპონენტები, რადგან ნათლად დაინახოს არსებული ტენდენციები და ცვლილებები. მკაფიოდ უნდა განისაზღვროს შესაძლებლობები, რომელებიც ორგანიზაციას შეუძლია გამოიყენოს და საფრთხეები რომლებსაც მან წინააღმდეგობა უნდა გაუწიოს. შესაძლებლობები წარმოადგენენ გარე გარემო პირობების დადებით ტენდენციებს, ხოლო საფრთხეები - უარყოფით ტენდენციებს.

ნაბიჯი 3: შიდა ანალიზის ჩატარება - ინფორმაციის მიღება ორგანიზაციის კონკურენტულ რესურსებსა და მის შესაძლებლობებზე. ორგანიზაციის რესურსი არის მისი აქტივები - ფინანსური, ფიზიკური, ადამიანური და არამატერიალური. ხოლო შესაძლებლობები წარმოადგენენ - ბიზნესისთვის საჭირო, სამუშაო საქმიანობის შესასრულებლად აუცილებელ უნარებს და თვისებებს - „როგორ“ ასრულებს ის თავის სამუშაოს. ორგანიზაციის მთავარ, ღირებულების შემქმნელ შესაძლებლობებს ძირითადი უნარ-ჩვევები (საკვანძო კომპეტენციები/core competencies) ეწოდებათ.

შიდა ანალიზის დასრულების შემდეგ, ხელმძღვანელობამ უნდა შეძლოს ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენა.

გარე და შიდა ანალიზს ერთად SWOT-ანალიზი ეწოდება - ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების, მისი შესაძლებლობების და მის წინაშე არსებული საფრთხეების ანალიზი.

ნაბიჯი 4: სტრატეგიების ფორმულირება - უნდა შექმნას ისეთი სტრატეგიები, რომლებიც ორგანიზაციას მისი მიზნების მიღწევაში დაეხმარება. არსებობს სტრატეგიების სამი ძირითადი სახეობა:

• კორპორატიულ სტრატეგიებზე ტოპ-მენეჯმენტი აგებს პასუხს და განსაზღვრავს თუ რომელ ბიზნესში მოღვაწეობს კომპანია და რომელ ბიზნესში სურს, რომ მოღვაწეობდეს. კორპორატიული სტრატეგიების სამი ძირითადი სახეობაა: ზრდა, სტაბილურობა და განახლება. ზრდის სტრატეგიის დროს ორგანიზაცია აფართოებს მომსახურე ბაზრების რაოდენობას და მის მიერ შეთავაზებული საქონლის ჩამონათვალს, ან მისი მიმდინარე ბიზნესით (ბიზნესებით) ან ახალი ბიზნესით (ბიზნესებით). ორგანიზაციები იზრდებიან კონცენტრაციის, ვერტიკალური და ჰორიზონტალური ინტეგრაციის, ან დივერსიფიკაციის საშუალებით.

ვერტიკალური ინტეგრაცია - „შებრუნებული“ ვერტიკალური ინტეგრაციით, ორგანიზაცია ხდება საკუთარი მიმწოდებელი, ამ გზით მას შეუძლია გააკონტროლოს საკუთარი რესურსები. მაგალითად, „Walmart“-ი გეგმავს რძის გადამამუშავებელი ქარხნის აშენებას ინდიანაში, რომ მის ასობით მაღაზიას მიაწოდოს კერძო-ბრენდის რძე უფრო დაბალ ფასად, ვიდრე ამას შეძლებდა რძის გარე მიმწოდებლისგან შეძენისას. ვერტიკალური ინტეგრაციით „წინ“, ორგანიზაცია ხდება საკუთარი დისტრიბუტორი და შეუძლია გააკონტროლოს საკუთარი შედეგები. მაგალითად, Apple-ს საკუთარი საქონლის გასავრცელებლად, მსოფლიოს გარშემო 400 საცალო მაღაზიაზე მეტი აქვს დაფუძნებული. ხოლო ჰორიზონტალური ინტეგრაციისას, კომპანია იზრდება კონკურენტებთან გაერთიანების გზით.

ორგანიზაციას შეუძლია, დაკავშირებული ან დაუკავშირებელი დივერსიფიკაციის გზით გაიზარდოს. დაკავშირებული დივერსიფიკაცია ხდება მაშინ როდესაც კომპანია ერთიანდება განსხვავებულ, მაგრამ დაკავშირებულ მრეწველობაში მოღვაწე, კომპანიებთან. მაგალითად, Google-მა შეიძინა რიგი ბიზნესები (ჯამში 150), მათ შორის YouTube, DoubleClick, Nest, და Motorola Mobility-ი. დაუკავშირებელი დივერსიფიკაცია არის, როდესაც კომპანია ერთიანდება სხვა კომპანიებთან, რომლებიც განსხვავებულ, ერთმანეთთან დაუკავშირებელ მრეწველობებში მოღვაწეობენ. მაგალითად, ინდოეთში დაფუძნებულ „Tata Group“-ს აქვს ბიზნესები ქიმიკატებში, კომუნიკაციებში და ინფორმაციული ტექნოლოგიების (IT) სფეროებში. ამ შემთხვევაში, ბიზნესებს შორის არ არსებობს „სტრატეგიული შესაბამისობა“.

• კონკურენტულ სტრატეგიებზე საშუალო დონის ხელმძღვანელობა აგებს პასუხს, რომლის საშუალებითაც ორგანიზაცია კონკურენციას უწევს სხვა კომპანიებს მის ბიზნეს ერთეულებში. ყველა ორგანიზაციას აქვს რესურსები (აქტივები) და შესაძლებლობები (როგორ კეთდება საქმე) და რა ხდის ზოგიერთ ორგანიზაციებს უფრო წარმატებულს სხვა ორგანიზაციებთან შედარებით? ყველა ორგანიზაციას არ შეუძლია ეფექტურად გამოიყენოს თავისი რესურსები და განავითაროს საკვანძო კომპეტენციები, რომლითაც ის შეძლებს კონკურენტული უპირატესობის მოპოვებას. არც მხოლოდ კონკურენტული უპირატესობის მოპოვება არის საკმარისი. ორგანიზაციას უნდა შეეძლოს ამ უპირატესობის შენარჩუნება; მაიკლ პორტერის „ხუთი ძალის მოდელის“ გამოყენებით ხელმძღვანელობას შეუძლია მდგრადი კონკურენტული უპირატესობის შექმნა, რომელიც გულისხმობ
• ახალი კონკურენტების საფრთხე. რამდენად სავარაუდოა, რომ ახალი კონკურენტები შემოვლენ ინდუსტრიაში?
• შემცვლელთა საფრთხე. რამდენად სავარაუდოა, რომ სხვა მრეწველობის საქონელი შეძლებს ჩაანაცვლოს ჩვენი მრეწველობის საქონელი?