სტრატეგიული კანვა ერთდროულად წარმოადგენს ლურჯი ოკეანის სტრატეგიის შექმნისა და დიაგნოსტიკის ინსტრუმენტს. ის ორ მიზანს ემსახურება. ჯერ ერთი, ასახავს ბაზრის კონკრეტულ სივრცეში არსებულ ვითარებას. ეს საშუალებას გვაძლევს, დავინახოთ, სად დებენ კონკურენტები სახსრებს, რა მახასიათებლები აქვს მოცემულ დარგში კონკურენციის საგნად არსებულ პროდუქტებს, სერვისებსა თუ მიწოდების წყაროებს და რა კონკურენტულ შეთავაზებებს იღებენ კლიენტები ბაზარზე.
დიაგრამაში მთელი ეს ინფორმაცია გრაფიკული ფორმითაა ასახული. ჰორიზონტალურად განლაგებულია ის ფაქტორები, რომელთა მიხედვითაც, მიმდინარეობს კონკურენცია და რომლებშიც ინვესტირება მიმდინარეობს. ამერიკის შეერთებული შტატების მეღვინეობის დარგის შემთხვევაში შვიდი ძირითადი ფაქტორი იკვეთებოდა. ესენი იყო:
ყველა ეს ფაქტორი საკვანძოდ ითვლებოდა ღვინის მხოლოდ გურმანებისთვის და მხოლოდ განსაკუთრებული შემთხვევებისთვის განკუთვნილ, უნიკალურ სასმელად პოზიციონირებისთვის.
ასეთი იყო შეერთებული შტატების ღვინის მრეწველობის ბაზრის ჭრილში დანახული საბაზო სტრუქტურა. ახლა გადავიდეთ სტრატეგიული კანვის ვერტიკალურ ღერძზე, რომელიც გვიჩვენებს კონკურენციის ყველა ამ ძირითადი ფაქტორის შესაბამისად კლიენტებისთვის მიწოდებული შეთავაზებების დონეს. მაღალი მაჩვენებელი მიუთითებს, რომ ამ კონკრეტული ფაქტორის შემთხვევაში კომპანია უფრო მეტს სთავაზობს კლიენტს და, შესაბამისად, უფრო დიდ ინვესტიციებს ახორციელებს ამ სფეროში. რაც შეეხება პროდუქტის ღირებულებას, მაღალი მაჩვენებელი უფრო მაღალ ფასს გულისხმობს. ახლა შეგვიძლია, გრაფიკში შევიტანოთ ღვინის სხვადასხვა საწარმოს ყველა ფაქტორთან დაკავშირებული მონაცემები და განვსაზღვროთ თითოეული მათგანის სტრატეგიული პროფილი, ანუ ფასეულობის მრუდი. ფასეულობის მრუდი სტრატეგიული კანვის ძირითადი შემადგენელია და წარმოადგენს კომპანიის მუშაობის შედარებითი ეფექტიანობის გრაფიკულ გამოსახულებას მოცემულ დარგში არსებული კონკურენციის ფაქტორების გათვალისწინებით.
დიაგრამა გვიჩვენებს, რომ მართალია, 2000 წელს ამერიკულ მეღვინეობაში ათას ექვსასზე მეტი ღვინის ქარხანა არსებობდა, მყიდველის თვალსაზრისით, მათი ფასეულობების მრუდები პრაქტიკულად იდეალურად ერწყმოდა ერთიმეორეს. კი, დარგში ძალიან ბევრი კონკურენტი იყო, მაგრამ თუ „პრემიუმ“ კლასის ღვინოებს სტრატეგიულ კანვაზე განვათავსებთ, დავინახავთ, რომ, ბაზრის თვალსაზრისით, ყველა მათგანს, ფაქტობრივად, ერთი და იგივე სტრატეგია ჰქონდა. ისინი სთავაზობდნენ მაღალ ფასებს და კონკურენციის ყველა ფაქტორის თვალსაზრისით, შეთავაზების მაღალ დონეს ქმნიდნენ. მათი სტრატეგიული პროფილი დიფერენციაციის კლასიკურ სტრატეგიას შეესაბამებოდა. თუმცა, ბაზრის თვალსაზრისით, ისინი მსგავსი პარამეტრებით განსხვავდებოდნენ ერთმანეთისგან. მეორე მხრივ, იაფ ღვინოებსაც პრაქტიკულად ერთნაირი სტრატეგიული პროფილები აქვს. მათი საფასური დაბალია ისევე, როგორც შეთავაზება კონკურენციის ყველა საკვანძო ფაქტორის მიხედვით. ესენი არიან დაბალი დანახარჯების კლასიკური მოთამაშეები. მეტიც, პრაქტიკულად, ერთნაირად გამოიყურება „პრემიუმ“ კლასისა და იაფი ღვინოების ფასეულობის მრუდებიც. ეს სტრატეგიული ჯგუფები თითქმის ზუსტად იმეორებენ ერთმანეთის სტრატეგიებს და მათ შორის სხვაობა მხოლოდ შეთავაზების დონის სიმაღლეში მდგომარეობს.
იმისათვის, რომ მსგავს ვითარებაში კომპანია მოგების მკვეთრი ზრდის ტრაექტორიით წარიმართოს, კონკურენტებზე სწორება და მათზე ოდნავ მეტის, ოდნავ იაფად მიწოდება საკმარისი არაა. ასეთმა სტრატეგიამ შეიძლება ოდნავ გაზარდოს გაყიდვები, მაგრამ კომპანიას კონკურენციისგან თავისუფალ საბაზრო სივრცეში ვერ გაიყვანს. ვერც მომხმარებელთა ყოვლისმომცველი გამოკვლევა გახსნის გზას ლურჯი ოკეანეებისკენ. ჩვენმა კვლევამ ცხადყო, რომ მომხმარებლებსაც ვერ წარმოუდგენიათ, როგორ შეიძლება კონკურენციით მოუცველი საბაზრო სივრცის შექმნა. ჩვეულებრივ, მათი თვალსაზრისი დადის კარგად ნაცნობ ფორმულამდე - „შემომთავაზეთ უფრო მეტი, უფრო იაფად“. და ეს მეტი, როგორც წესი, ეხება უკვე არსებულ პროდუქტებს, რომელთაც დარგი უკვე იძლევა.
ინდუსტრიის დარგის სტრატეგიული კანვის ძირეულად შესაცვლელად, სტრატეგიის ორიენტაცია კონკურენტებიდან ალტერნატივებზე, კლიენტებიდან კი არაკლიენტებზე უნდა გადავიტანოთ. იმისათვის, რომ ფასეულობასა და ხარჯებზე ერთდროულად ვიმუშაოთ, უარი უნდა ვთქვათ კონკურენტებზე სწორების მოძველებულ იდეაზე და თავი დავანებოთ დიფერენცირებასა და დაბალ დანახარჯებს შორის არჩევას. კონკურენტებიდან ალტერნატიულ ვარიანტებსა და არაკლიენტებზე ყურადღების გადატანა სულ სხვა კუთხით დაგანახვებთ ძირითად პრობლემას, რომელზეც დარგის მოთამაშეთა ყურადღებაა კონცენტრირებული და მოგცემთ ფასეულობის ელემენტების რეკონსტრუირების საშუალებას დარგს მიღმა მყოფი მომხმარებლისთვის. ტრადიციული სტრატეგიული ლოგიკა კი პირიქით, იმავე დარგის ფარგლებში გვაიძულებს კონკურენტების გადაწყვეტილებებზე უკეთესის ძებნას. შეერთებული შტატების ღვინის ინდუსტრიის შემთხვევაში, მეღვინეები ტრადიციული შეხედულებებით მოქმედებდნენ და ჭარბი რაოდენობით ცდილობდნენ პროდუქტის ფასის შესაბამისი პრესტიჟულობისა და ხარისხის უზრუნველყოფას. ამ სიჭარბემ კიდევ უფრო გაართულა ღვინის მახასიათებლების განსაზღვრის პროცესი, რომელიც მეღვინეების მიერ დადგენილ და ღვინის კონკურსების მიერ განმტკიცებულ გემოს, შაბლონებს ეფუძნებოდა. მეღვინეები, სომელიეები და უბრალოდ გურმანები ერთხმად აღიარებენ, რომ გემოს სიმდიდრე მისი სტრუქტურის სპეციფიკა და მახასიათებლები, რომლებშიც ნიადაგისა თუ სეზონის უნიკალურობა და მეღვინის ოსტატობა აირეკლება - ხარისხის ტოლფასია.
თუმცა ღვინის მწარმოებელმა ავსტრალიურმა ფირმა Casella Wines-მა ყველა ალტერნატიული ვარიანტი შეისწავლა და ღვინის მრეწველობის წინაშე არსებული პრობლემები სულ სხვა კუთხით დაინახა. ფირმის მესვეურები დაფიქრდნენ _ როგორ შეექმნათ უბრალო, არატრადიციული ღვინო, რომელსაც ყველა დალევდა. რატომ? ალტერნატიულ სასმელთა (ლუდის, სპირტიანი სასმელებისა და მზა კოქტეილების, რომლებიც შეერთებულ შტატებში ღვინოზე სამჯერ უფრო დიდი რაოდენობით იყიდება) მოხმარების შესწავლის შემდეგ ფირმამ აღმოაჩინა, რომ ზრდასრულ ამერიკელთა ძირითადი მასა ღვინოს „სულელების“ სასმელად მიიჩნევს. ღვინოს ისინი უცხო და პრეტენზიულ სასმელად მიიჩნევდნენ, მისი არომატის სიმდიდრის აღქმა კი საშუალო მომხმარებლისთვის შეუძლებელი იყო, მიუხედავად იმისა, რომ სწორედ ამაში ცდილობდნენ მწარმოებლები სრულყოფილების მიღწევას. სწორედ ამ ინფორმაციის საფუძველზე დაინახა Casella Wines-მა, როგორ შეიძლებოდა ამერიკული ღვინის მრეწველობის სტრატეგიის შეცვლა და ლურჯი ოკეანის შექმნა. ამისათვის კომპანიამ განახორციელა ლურჯი ოკეანეების საფუძველში ჩადებული ანალიზის მეორე ძირითადი ნაირსახეობა: ოთხი მოქმედების მოდელი.
ლურჯი ოკეანის სტრატეგია - ჩან კიმი; რენე მობორნი